Evolution de la gestion des déplacements après la récession
Par Stewart Harvey, Directeur Commercial Groupe
Comme le dit le cliché, « Quand les temps sont durs, il s’agit d’être aussi durs qu’eux. » Je ne suis pas d’accord. Dans le monde de la gestion des déplacements professionnels, c’est quand le marché commence à se redresser qu’il « faut être dur ».
Ce que je veux dire ? Rappelez-vous de la récession. Presque tous les gestionnaires de voyages ont soudainement fait face à une résistance moindre au niveau des contrôles des politiques, de la validation des voyages et de l’utilisation d’alternatives aux déplacements, comme la vidéoconférence. Lorsque l’économie va mal, la gestion des voyages se simplifie. La situation la plus difficile est celle que nous rencontrons actuellement, lorsque l’économie se redresse lentement et que les employés font pression pour voyager à nouveau, et avec un niveau de confort supérieur que durant la crise financière.
Gérer des attentes plus pressantes et une augmentation des besoins en déplacements, sur des budgets qui doivent en permanence être surveillés attentivement, constitue un réel défi. Mais chez HRG, nous considérons la croissance de nos clients comme une opportunité. Même si l’activité des déplacements professionnels s’est redressée, leur détermination à contrôler ce redressement s’est accentuée. Les sociétés n’accordent plus un feu vert intégral, mais elles ne veulent pas non plus se fermer totalement.
Je dirais que l’équilibre est une question de justesse. Il est certainement très important que les sociétés laissent leurs employés voyager à nouveau car elles ne peuvent pas développer leur activité sans se rendre chez leurs clients, d’autant plus que d’excellentes opportunités commerciales existent actuellement. Les déplacements en Asie explosent (en Chine et en Inde notamment qui représentent environ 30% du total). Il y a quelques années, nos clients se rendaient dans ces pays principalement pour acheter des matières premières ou des produits manufacturés. Aujourd’hui, ils y achètent toujours des marchandises, mais l’Asie constitue de plus en plus une opportunité de vendre des marchandises et des services sur des marchés de plus en plus opulents.
Nous constatons ainsi une grosse partie de déplacements longue distance dans les achats de nos clients, ce qui entraîne des coûts plus élevés. Un autre facteur marquant réside dans l’augmentation des suppléments sur les billets d’avion : les éléments comme les suppléments carburant, les taxes gouvernementales et, dans certains cas, les frais annexes, comme les frais pour les bagages en soute.
J’ai récemment vu le billet d’un client où le total combiné des suppléments se montait à 470£, ce qui représente facilement le coût d’un billet d’avion. Il est important de rappeler que ces frais supplémentaires sont isolés par la compagnie aérienne sur la base de négociations tarifaires. Au cours des deux dernières années, même si une chute des tarifs aériens a été enregistrée, le prix total des billets a augmenté.
Je pense que cela est très important pour les gestionnaires de voyages car cela explique parfaitement pourquoi la stratégie consacrée de la gestion des fournisseurs ne peut que vous permettre de contrôler des coûts des déplacements. Une grande partie de ce contrôle (en fait la plus grosse partie) est liée à la gestion de la demande. C’est pourquoi les sociétés sont toujours très attentives aux personnes et aux destinations.
La validation avant le départ est tout aussi importante que lors de la récession. Les sociétés demandent toujours aux voyageurs « Où allez-vous ? » mais elles demandent également « Pourquoi y allez-vous ? Avez-vous été invité ou êtes-vous tenu d’y aller ou partez-vous sur votre propre initiative ? »
En déterminant les raisons du déplacement et d’autres données, HRG établit une image des microclimats comportementaux des organisations de ses clients. Nous pouvons par exemple montrer que le personnel des équipes commerciales voyage principalement pour rencontrer les clients ou les clients potentiels, alors que les autres départements se déplacent essentiellement pour des raisons internes. Nous pouvons également découvrir qu’une partie de la société réserve bien à l’avance (ce qui favorise les opportunités d’économies) alors que d’autres réservent à la dernière minute. Nous pouvons également identifier que certains employés se rendent au même endroit deux fois dans l’année alors qu’un séjour avec nuitée serait moins coûteux que deux allers-retours.
Une fois que ces microclimats sont définis, nous sommes en capacité de recommander des mesures permettant de réduire les coûts, tout en continuant par exemple à autoriser les déplacements destinés à rencontrer les clients mais en remplaçant certaines réunions internes par des alternatives technologiques. Ainsi, en toute logique, nous aidons également nos clients à gérer leurs programmes de voyages d'affaires et leurs installations de vidéoconférence d’une manière bien plus cohérente, comme par exemple par l’intégration d’accords de réservation.
Tout cela signifie que nous n’aidons pas seulement nos clients à comprendre les coûts d’un déplacement. Nous l’aidons à déterminer la valeur d’un voyage, ce qui explique pourquoi nous ajoutons une dimension essentielle à cette solution) : le temps. Nous proposons en effet désormais aux clients des évaluations du temps total d’absence d’un employé en déplacement. Ils peuvent également nous demander des renseignements importants, comme s’il est vraiment utile de réserver un aller-retour sur deux jours pour une réunion de 3 heures à Chicago ? S’il s’agit de signer un contrat de plusieurs millions de dollars, la réponse est bien entendu oui. Sinon, il est possible que cette solution ne soit pas des plus appropriées.
Je pense qu’on peut dire que l’objectif stratégique de la gestion des déplacements connait une forte évolution. C’est pourquoi HRG fait également évoluer ses orientations et ses visions. Les clients externalisent de plus en plus leurs missions et leurs compétences chez nous, et nous reflétons leurs propres techniques de travail en proposant une gestion plus fine des projets. En ce qui concerne la gestion sur demande, nous sommes également plus impliqués que jamais dans la communication et l’influence sur les voyageurs et des agents de réservation des clients et. Concernant la gestion des achats, le contrôle de la performance des vendeurs est de plus en plus rigoureux.
Pour revenir à notre idée de départ, l’ironie de la nouvelle gestion des déplacements réside dans le fait que, quand les temps sont durs au niveau de la gestion des voyages orientée vers la valeur que je décris ici, la situation pourrait être plus simple pour les déplacements professionnels. C’est pourquoi, si les employés peuvent démontrer que leur déplacement professionnel est justifié, ils peuvent bénéficier de meilleures conditions de voyage. Certaines sociétés réinvestissent par exemple de l’argent économisé en éliminant certains voyages non-nécessaires en surclassant les voyageurs sur les voyages réellement nécessaires.
Nous prévoyons le développement de politiques reflétant une perspective réajustée, fondée sur la valeur. Par exemple, la règle des voyages courte distance peut consister à utiliser une compagnie à bas prix ou le train, ou même d’éviter le déplacement. Dans le même temps, les voyages longue distance peuvent utiliser la business class. De la même manière, l’objectif du voyage peut dicter la classe appliquée : business pour les voyages d’affaires et économique pour les formations. Je pense dans tous les cas que nous allons assister au cours des 12 prochains mois à la refonte de nombreuses politiques de déplacement.